La liquidation du cabinet DS Avocats vient d’être prononcée.
J’ai occupé le poste de Déléguée Générale chez DS Avocats pendant quatre ans, jusqu’en 2018. À cette époque, le cabinet était prospère.
DS Avocats était une structure reconnue, organisée, longtemps considérée comme l’un des plus beaux paquebots du marché français.
Ce qui frappe – et qui est malheureusement très classique – c’est que la difficulté ne vient ni d’un manque de compétences ni d’un effondrement brutal de l’activité.
Elle vient en grande partie du poids cumulé des engagements passés, et en particulier de la dette.
Car la taille, la notoriété, la qualité des équipes ou l’ancienneté du cabinet ne protègent pas des déséquilibres
Comme beaucoup de structures, le cabinet a connu des évolutions importantes, notamment son passage d’une association à une structure sociétaire (SEL).
Ce type de transformation est souvent nécessaire et pertinente.
Mais elle s’accompagne aussi d’engagements financiers qui pèsent bien au-delà du moment où les décisions sont prises.
Les décisions arrêtées à un instant donné – souvent dans un contexte de croissance ou de structuration – continuent à peser pendant de nombreuses années.
Et lorsque la dette devient trop lourde, une part croissante de la valeur produite ne sert plus à rémunérer le travail, les associés ou à investir, mais à honorer des engagements antérieurs.
On entre alors dans un cercle vicieux :
– des charges de plus en plus difficiles à absorber
– une rentabilité qui s’érode
– des marges de manœuvre qui s’amenuisent
– une capacité de réaction qui diminue
A ce stade, un autre phénomène apparaît presque systématiquement.
Les associés ressentent ces tensions. Et bien souvent, ce sont les plus performants qui les perçoivent en premier. Ils s’interrogent, et peuvent envisager de quitter la structure, qui se fragilisera davantage.
Le cabinet perd alors de la vitesse, de la rentabilité, de la marge… et s’enfonce.
Dans ce type de situation, le pilotage financier est essentiel.
Budgets, P&L et plan de trésorerie doivent être suivis au plus près. Ces outils servent à anticiper les situations et à prendre les mesures qui s’imposent pour éviter de basculer irrémédiablement dans le cercle vicieux.
Ce travail n’a rien de théorique ni de “comptable” ; c’est un outil de Gouvernance primordial.
Il conditionne la capacité du cabinet à rester agile face aux évolutions du marché.
Dans le cas de DS, il est possible qu’un redressement judiciaire bien mené, quelques mois en amont, aurait pu sauver le cabinet.
Alors, chers Maîtres, avez-vous tous les bons outils de pilotage ?
On en parle ? marina.consoli@consoli.fr
